務分工的模式。
CHEERS雜誌月刊27號 文-劉鳳珍
‧ 準備到大陸工作？請保持高度警戒！
從薪資遞減的「落日條款」到「本土化」的人才替代政策，速度與規模不斷擴大中。多 數人還未警覺到的是，大陸人才更進一步悄悄蠶食海外其他地區的就業機會，成為台灣 企業爭戰大陸以外市場時，外派人才的「首選」。
‧ 陸幹比台幹更具外派優勢
當企業西進大陸的光明號角不斷吹起、引人神往就業的同時，大陸人才蓄勢搶奪台灣外 派人口飯碗的隆隆戰鼓，更迅速還手、咫尺逼近。
積極以「BENQ」發展全球品牌形象的明基，董事長李焜耀在一次有有關明基如何運用兩 岸人才的演講中不經意說道：「如果我們在大陸經營品牌成功，我們將會派更多大陸人 到國際市場去，而非只派台灣人！」
李焜耀的警語，不是尚未發生的未來式，而是許多企業早已採取的具體行動。
食品巨人統一企業深耕大陸市場多年，多年來一直以密集的教育訓練培訓大陸當地幹 部，光是去年就舉辦了三千多場的課程。
人力培訓成果具體展現在近來積極開拓的越南、菲律賓據點上，兩廠所需的10來位技術 面人才，都直接由大陸派出幹部勝任。
紡織大廠台南企業的印尼與柬埔寨廠廠長，更早由大陸人擔任，加上其餘中階幹部50人 左右，清一色大陸人。
經常赴大陸提供客戶財務管理諮詢的眾信（Deloitte & Touche）會計師事務所合夥人 陳昭峰分析此一現象背後的關鍵：「原物料成本的掌控權不在台灣，成本壓不下來，只 好從人事成本下手。」企圖心是關鍵除了大陸人才的薪資成本相對便宜外，大陸人才所 展現的企圖心更是關鍵。
根據經緯智庫（MGR）公司在八月份完成的「兩岸人才職務優勢比較」的調查，受訪的 183家企業人資主管認為，雖然在「專業素養」「團隊精神」表現上，大陸員工略遜台 灣員工，但在「工作積極度」「溝通表達能力」「英語會話能力」上卻普遍給予更高的 肯定。
這份報告也顯示，在職務類別上，過去許多企業在大陸設廠之初，重要管理職位多交由 台灣外派幹部擔任的現象，正逐漸走向兩岸人力分工的模式。
‧ 五大職務偏好台灣人
在九大類主管職務中，若以適任性來比較兩岸人才，「廠長」「品管」「採購」「財 務」「人事」五大類，目前台灣人才保有相對優勢。
經緯智庫總經理許書楊分析，畢竟台灣企業設廠的腳步方興未艾，「廠長」的職缺自是 以熟悉母廠作業模式的台灣人為優先考慮；「品
管」則因大陸人的觀念依舊欠缺，有待台籍幹部施予教育訓練；而台灣人才最具優勢的 「採購」與「財務」，則是企業基於「防弊」的考
量。
在大陸因轉投資東南汽車而使今年獲利大幅超前的中華汽車，其管理部經理劉常裕分 析，由於「採購/發包」的工作比較是屬於對外作業
的單位，在雙方信任、共識仍有待磨和的狀態下，「管控清楚非常重要，因此一定要由 台灣人擔任。」
相較下，「生產」「行銷」「業務」「MIS」等職務在人資主管眼中，由台灣人出任的 優勢則比較低，回答「皆可」的比例偏高。除了「MIS」因技術敏感層次低外，前四項 職務與文化、地緣的因素密切相關。
尤其是業務工作，僅有20%的人資主管同意台灣人會比大陸人適任，顯見即便語言相 通，但文化隔閡的差異依然關鍵。
ING安泰人壽總裁潘燊昌對於進軍大陸的人才管理上，便堅持第一線業務人員一定要用 當地人，才能走進當地市場的策略，就像他自己剛到台灣開拓市場，全公司上下除了他 是香港人外，都是台灣人。
以直銷模式經營的戴爾（DELL）電腦，其前任大中國創始總裁、現為美商SGI大中國總 裁黎修樹對採用當地人策略也深信不疑，他說：「如果具同樣業務能力的人，我一定會 選大陸人。」
擅用當地人的策略，讓戴爾電腦在大陸快速崛起，甚至被柳傳志所領導的「國貨第一品 牌」聯想（Legend）電腦當作頭號大敵，在一次黎修樹談有關戴爾業務模式的付費演講 中，聯想立刻派了三位副總級主管報名聆聽。
至於行銷上，台灣人領先大陸的創意與策略思考能力，雖然讓外派的可能性高於業務 類，但台灣人的機會也沒有想像中的多。
在大陸以「Tony Wear」打響男裝精品品牌的台南企業，現有480名員工中只有3名來自台灣。人力資源經理林建宏分析：「品牌行銷與製造不同，更要重用當地人。」
‧ 香港、新加坡人也來參一腳
另一方面，香港與新加坡人才的加入，也對台灣行銷人才產生排擠效果。
經緯智庫（MGR）總經理許書揚分析，台灣最擅長的行銷項目以生活日用品為大宗，但 偏偏多數產品為P&G、聯合利華等跨國大廠所掌握，由於台灣過去並非這些企業的亞太 總部，因此被外派大陸的機率，往往會略低於更擅長打國際行銷戰的香港、新加坡人 才。
在此次參與調查的183家企業人資主管，也透漏了他們對當前外派大陸薪資的看法。
44%的人資主管認為薪資至少要增加50%以上才會考慮外派，這個期待與多數企業現在所 採取的標準相去不遠。
由於資訊業底薪比較高，目前資訊業的平均加給約在30-40%之間，例如宏碁、仁寶。
傳統製造業由於底薪偏低，加給比例相對較高，約介於50-70%之間。如中華汽車與台南 企業的外派津貼都約60%左右。
‧ 回任問題依舊令人頭痛
雖然外派的薪資高於現有薪水、令人產生期待，但也有許多人因考慮「回任」問題而怯 步不前。
根據人資主管的經驗觀察，不願外派大陸的員工除家庭因素外，第二大阻礙便是「擔心 返台後公司內部沒有適當的位置」。
中華汽車管理部經理劉常裕分析，這對企業的管理來說，其實也很兩難。
因為外派出去後，原工作職缺一定得安排人選遞補，不可能一直懸缺等員工返國，許多 企業基於營運效率，才會選擇不保證回任職務安排的政策。不過中華汽車對於員工仍提 供回任安排，在外派屆滿前半年，便開始諮詢員工意見。
事實上，促使企業不提供回任安排，還有一項非常現實的因素---在台生產線不斷縮編 的結果。
會計師陳昭峰站在企業的立場分析：「不是企業不做回任制度，而是生產線一直在外 移、內部又縮編，你要怎麼做回任安排？」
回任問題固然令人怯步，但也有許多人在外派任期屆滿後，選擇繼續留在當地發展。
前中華汽車外派大陸59人中，就有11人在三年任期屆滿後，選擇續留當地發展，佔外派 員工比例18.6%，將近兩成，劉常裕預測此一比例將持續增加中，因為大陸的汽車市場 正在蓬勃起飛。
許多人資主管不約而同建議：「到大陸工作，最好有長期作戰的心理準備。」除了公司 提供的薪資糧草外，個人戰鬥利器—專業能力也要不斷提升，才不會被大陸新崛起的優 秀工作者蠶食了原來的優勢！
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